Nr.36 - Orientering om implementering af budgetbeslutning vedr. centralisering af teknisk servicepersonale

Sagsnr.: 15/22557

 

Beslutningstema

Økonomiudvalget skal orienteres om implementering af budgetbeslutningen vedr. centralisering af teknisk servicepersonale.


På mødet deltager centerchef for Ejendomme og Intern Service Anette Arendt Barnkob.

Sagsfremstilling og økonomi

Baggrund

I budgetforlig 2016-2019 er der indlagt en driftsbesparelse ved centralisering af teknisk personale på 2,8 mio. kr. over perioden.


Med afsæt i budgetforliget har administrationen derfor i efteråret 2015 afsøgt, hvordan en sådan centralisering mest hensigtsmæssigt kan implementeres med fokus på dels at bevare et højt serviceniveau og dels at optimere opgaveløsningen.

 

Baggrund for en centralisering af teknisk personale til et centralt ejendomscenter

Mange kommuner har i de seneste år gennemført gennemgribende omorganiseringer af den kommunale ejendomsdrift og de tekniske serviceopgaver. Tendensen er større centralisering, hvor kommunerne i stigende omfang samler den kommunale ejendomsdrift og administration gennem dannelsen af nye kommunale ejendomscentre og facilities management-organisationer.


Resultaterne har dels været effektivisering såvel som ensretning og styrkelse af det kommunale bygningsvedligehold og ejendomsservice.

Resultater og erfaringer fra 6 kommuner, som DTU og FOA har samlet i en rapport fra 2015, er:


-      Besparelser er realiseret

-      Bedre brug af vedligeholdelsesmidlerne

-      Udligning af service- og vedligeholdelsesniveau i kommunerne

-      Bedre overblik over ejendomme og opgaver

-      Centraliseret servicering af daginstitutioner

-      Teamstruktur implementeret med bedre udnyttelse af arbejdskraften og mere samarbejde til følge

-      Mere fokus på uddannelse og kompetenceudvikling


I Fredensborg Kommune er der allerede taget flere skridt mod en mere strategisk kommunal ejendomsdrift. Driften af kommunens 160 bygninger er samlet i Center for Kommunale Ejendomme ligesom budgettet til udvendig vedligehold og teknisk drift er det. Budgettet til indvendig vedligehold og rengøring er delt mellem Center for Kommunale Ejendomme og de enkelte institutioner og skoler. Ved at samle ejendomsdriften i et ejendomscenter er området blevet økonomisk og ressourcemæssigt styrket, men der skal fortsat være fokus på, hvorledes man sikrer en effektiv ejendomsdrift, og bedst muligt får sikret og fasthold ejendommenes værdi.


Pr. 1. februar 2016 skiftede Center for Kommunale Ejendomme navn til Center for Ejendomme og Intern Service, hvormed IT-drift- og support samordnes med de øvrige facility management opgaver, herunder trykkeri. Dermed er alle interne servicefunktioner, der knytter sig til drift og anvendelse af bygninger samlet ét sted.


Et næste skridt i den fortsatte professionalisering af Center for Ejendomme og Intern Service er en centralisering af teknisk personale. Det vil sikre at ressourcerne udnyttes bedst muligt, at der er et højt fagligt niveau hos medarbejderne og der arbejdes mere på tværs, så også de mindre bygninger bliver serviceret.


Model for centralisering

Administrationen har i efteråret kortlagt det tekniske personale og deres arbejdsopgaver med henblik på at udvikle en centraliseringsmodel. Der har i den forbindelse også været afholdt møder med alle skole- og områdeledere, samt et fælles temamøde for både ledere og servicemedarbejdere.


Beskrivelse:

Den valgte model indebærer etableringen af fire serviceteams, et i hvert bysamfund, der servicerer skole-, dagtilbuds- og fritidsbygninger i forhold til tekniske serviceopgaver, men som hører organisatorisk under Center for Ejendomme og Intern Service.


Bysamfundsteamene skal kun udføre de tekniske serviceopgaver (fx drift af ventilation og varme anlæg). Udførelse af de resterende ”bløde” serviceopgaver (fx uddeling af mælk, eller lokalefordeling) vil fortsat skulle prioriteres lokalt af skole- og områdelederne, som fx kan vælge at have servicemedarbejdere ansat på den pågældende institution.


Som nævnt ovenfor skal bysamfundsteamene høre organisatorisk under Center for Ejendomme og Intern Service, og have hver en teamkoordinator, som refererer til en fælles teamleder i Center for Ejendomme og Intern Service. Der udarbejdes service- og samarbejdsaftaler mellem de servicerede institutioner og Center for Ejendomme og Intern Service.


Øvrige institutioner (ældre, handicap, social, unge, biblioteker, administration) fortsætter med nuværende organisering og opgaveløsning.


Illustration af model:



Ved at etablere bysamfundsteams, der servicerer skole-, dagtilbud og fritids-bygninger, bevares en grad af lokalt kendskab til bygningerne og til brugerne. Disse tre fagområder er valgt, da der er i dag er tæt synergi mellem kernedriften, og fordi der flere steder allerede er etableret tværgående teams. Der udestår her en opgave i det videre forløb med at præcisere, hvilke fritidsbygninger der skal serviceres fremadrettet i hvert bysamfund. Selvom teamene organisatorisk hører under Center for Ejendomme og Intern Service, vil teamene have deres fysiske arbejdsplads lokalt ude i de enkelte bysamfund, og således stadig være meget tilgængelige på skolen, og i institutioner og fritidsbygninger.


Ved at lade bysamfundsteamene udføre de rent tekniske serviceopgaver, bevares de ”bløde” serviceopgaver, der har tæt tilknytning til kernedriften til prioritering hos den lokale skole- eller områdeleder. Der udestår en væsentlig opgave i det videre forløb med sammen med medarbejderne og skole- og områdelederne at få beskrevet alle opgaver, og vurdere hvilke opgaver der er tekniske og dermed skal varetages af bysamfundsteamene. Administrationens umiddelbare estimat er dog, at de tekniske serviceopgaver udgør ca. 60 % af opgaveporteføljen i dag.


Med organisatorisk placering af teamene under Center for Ejendomme og Intern Service og reference til teamlederen her sikres et stærkt fokus på ejendomsdrift og vedligehold, og gøre det muligt at arbejde strategisk hermed bl.a. ved at implementere ejendomsstrategier, og prioritere ressourcer på tværs af bysamfund. Desuden forventes der faglige synergier, når bysamfundsteamene får bedre mulighed for at spare med de øvrige medarbejdere i Center for Ejendomme og Intern Service. Samtidig bevarer skole- og områdelederne råderet over løsning af de ”blødere” serviceopgaver, som er tættere knyttet til kernedriften.

Økonomiske gevinster

Modellen har to økonomiske gevinster. For det første kan man gennem en optimeret opgavefordeling forvente en bedre brug af medarbejdernes kompetencer og ressourcer. Det skyldes, at de fire fagligt kompetente teams kan varetage flere tekniske opgaver i et større antal ejendomme end i dag, hvor man i stort omfang er nødt til at indhente bistand fra Center for Ejendomme og Intern Service eller fra eksterne håndværkere.

 

Dette forventes at reducere udgifterne til dels eksterne rådgivere, idet medarbejdere i Center for Ejendomme og Intern Service frigøres fra en række opgaver, hvorved medarbejderne i stedet kan løse flere projektledelses- og projekteringsopgaver, som i dag købes af eksterne rådgivere og dels til håndværkere, når teamene kan løse opgaver, som der i dag tilkaldes håndværkere til. Derudover kan man bedre bruge ressourcerne på tværs af kommunen, og dermed sikre en optimal udnyttelse af de kompetencer, der er til rådighed.

 

Den anden økonomiske gevinst er mere langsigtet og indhentes ved, at man opnår en mere ensartet og forebyggende vedligeholdelse af bygningerne, og dermed en fastholdelse af bygningernes værdi.


Den samlede besparelse indarbejdet i budgettet er på 2,8 mio. kr. i 2016-2019, heraf 0,4 mio. kr. i 2016. Besparelsen i 2016 vil være vanskelig at nå, da det vil tage tid at implementere den nye organisering. Besparelserne i det første år vil blive udmøntet på anden vis i Center for Ejendomme og Intern Service.


Proces og inddragelse

Administrationen vil arbejde med at forberede denne nye organisering med henblik på, at den nye organisation kan træde i kraft pr. 1. januar 2017.


Erfaringer fra andre kommuner viser, at det er helt afgørende for at omorganiseringen og opgaveløsningen kommer til at opleves positivt, at der hele tiden tages hånd om evt. utilfredshed og skepsis undervejs i processen ved hjælp af solid løbende dialog og inddragelse af medarbejderne, brugerne og øvrige interessenter. Løbende information og inddragelse af ledere og medarbejdere bliver derfor et særligt fokusområde i projektet, såvel som efter organiseringen er i drift. Det kan fx ske gennem nedsættelse af et midlertidigt MED-udvalg, en tværgående projektgruppe med deltagelse af decentrale ledere, samt jævnlig kommunikation til medarbejderne gennem nyhedsbreve og temamøder.

Bevilling

Sagen har ingen bevillingsmæssige konsekvenser.

Kompetence

Økonomiudvalget.

Kommunikation

Berørte medarbejdere og ledere orienteres løbende.

Indstilling

  1. At orienteringen tages til efterretning.

Beslutning i Økonomiudvalget den 22-02-2016

Orienteringen blev taget til efterretning. Økonomiudvalget får en orientering på projektet ved årets udgang.